Leiderschap tijdens verandering

De evolutie van leiderschap

Toen ik, inmiddels alweer enige tijd geleden, begon met werken, was de leider iemand die letterlijk op een verhoging midden op de afdeling zat en als een kapitein in de stuurhut het team overzag. Dit was de tijd waarin leiderschap inhield dat de persoon met de meeste dienstjaren automatisch de leiding kreeg, gebaseerd op het 'beste jongetje van de klas'-principe. Langer in dienst zijn dan anderen was de belangrijkste competentie om teams te sturen. Afstand bewaren tot medewerkers en met strikt gezag opdrachten uitdelen waren kenmerkend.

De opkomst van professioneel management

Jaren later ontstond een heel andere beweging. Leiderschap werd een vak, en business schools zoals Nyenrode en INSEAD beleefden gouden tijden. Een manager werd niet serieus genomen zonder een diploma van een gerenommeerd instituut. De leider was nu de persoon met de meeste leiderschapstrainingen, een perfect passend pak en een riant kantoor. Eén aspect bleef echter onveranderd: de manager was degene met de meeste inhoudelijke kennis, die vanuit een fraai kantoor de 'troepen' in de kantoortuin voorzag van strategie, visie en werkopdrachten.

De gemeenschappelijke factor

Beide periodes hadden één kenmerk gemeen: de manager wist wat de beste oplossing was en moest medewerkers overtuigen om deze zo goed, snel en vaak mogelijk uit te voeren. In deze tijd boekten grote banken, zorginstellingen en fabrieken indrukwekkende successen.

Onbenut potentieel

Toch gebeurde er in die periode ook iets anders. Medewerkers die in hun vrije tijd actief waren als penningmeester van een tennisclub of als vrijwilliger in een zorginstelling lieten hun kennis en ervaring achter bij de ingang van de organisatie. Werk draaide vooral om het uitvoeren van opdrachten die op de hoogste verdieping waren bedacht. De natuurlijke talenten, kennis en vaardigheden van medewerkers werden ondergeschikt gemaakt aan processen, werkinstructies of de strategie van de onderneming.

De nadelen van projectmatig veranderen

Dit was ook de tijd waarin grote reorganisaties het toverwoord werden. Elke drie tot vijf jaar werd een omvangrijke reorganisatie aangekondigd om alles wat 'verkeerd' was in één klap te corrigeren. Dit was een begrijpelijke gedachte, omdat organisaties met hun tijd mee moesten.

Toch kende deze aanpak grote nadelen. De kloof tussen management en de werkvloer groeide, en de ambities van de organisatie sloten steeds minder aan bij de dagelijkse beleving van medewerkers. Veranderen werd gezien als een projectmatige activiteit, vaak uitgevoerd door een aparte projectorganisatie. Processen werden opgeknipt in voorspelbare onderdelen, waardoor niemand in de organisatie nog volledig verantwoordelijk was voor het eindresultaat voor de klant. Medewerkers waren angstig, wanneer zij zelf 'aan de beurt' zouden zijn, zonder hier zelf veel invloed op te hebben.

Een nieuwe fase van verandering

Inmiddels bevinden we ons in een nieuwe fase. De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Technologieën zoals kunstmatige intelligentie ontwikkelen zich razendsnel en worden steeds breder toegepast. Medewerkers nemen geen genoegen meer met het louter uitvoeren van opdrachten; ze willen gezien, erkend en gehoord worden en ingezet worden op basis van hun talenten en interesses.

Continu veranderen als nieuwe realiteit

Deze versnelling, die de komende jaren alleen maar zal toenemen, maakt dat verandering niet langer een kwestie is van periodieke reorganisaties. Het is een continue realiteit, waarbij organisaties zich doorlopend moeten aanpassen aan een snel veranderende omgeving. Voor organisaties die gewend zijn aan strategische meerjarenplannen en projectmatige veranderingen is dit een uitdaging. Tegen de tijd dat een verandering is uitgerold, is de wereld alweer veranderd en is een nieuwe aanpak nodig.

De wendbare organisatie

Organisaties die verandering omarmen als een constante factor, bewegen hier gemakkelijker in. Ze vinden zichzelf voortdurend opnieuw uit, maken optimaal gebruik van de talenten van hun medewerkers en staan open voor nieuwe technologische mogelijkheden. De succesvolle organisatie van morgen is wendbaar, minimaliseert bureaucratie en haalt het beste uit haar mensen. Organisaties wachten niet tot een 'disruptor' ze dwingt tot aanpassing, maar 'disrupten' zichzelf. Verandering is geen project meer, maar een doorlopend bewustzijn. Nieuwe ontwikkelingen worden niet buitengesloten, maar omarmd, getest en toegepast.

De leider van vandaag

De leider van vandaag is niet langer het 'beste jongetje van de klas', maar iemand die wendbaarheid in de organisatie creëert. Deze leider ziet het potentieel van medewerkers en durft dit in te zetten om elke dag een stap vooruit te zetten voor de klant. Het is iemand voor wie mensen graag een extra stap zetten.